Matriz GUT

Matriz GUT ou Matriz de Prioridade é uma ferramenta que auxilia na priorização do ataque ao problema, ou oportunidade de melhoria como se lê muito por ai. Dentro do ambiente empresarial sempre existe a necessidade de melhorias seja qual for a empresa ou ramo de atividade.

Para que possamos começar a trabalhar com essa ferramenta devemos primeiro definir a escala que utilizaremos, é comum utilizar a escala de 1 a 5 onde 1 é menos grave e 5 é muito grave, um exemplo está apresentado na Tabela 1:

Tabela 1: Escala da Matriz GUT

Depois devemos definir os critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, por exemplo, Gravidade pode ser relacionado a perda de clientes ou custo de manutenção, Urgência pode estar relacionado ao quão rápido a gravidade pode ocorrer e a Tendência pode estar relacionado ao quanto o problema irá piorar se nada for feito.

O importante é ter essas escalas bem definidas e clara para todos os envolvidos.

A matriz pronta deve ficar mais ou menos assim:

Tabela 2: Matriz GUT pronta

Problema	Gravidade	Urgência	Tendência	Resultado
Queima de Equipamentos	2	5	3	30
Perdade de Dados dos PC's	5	3	1	15

Após montarmos a tabela devemos multiplicar os valores obtidos e observar os resultados para poder priorizar os valores mais altos. Caso esteja utilizando outra ferramenta em conjunto com essa, e as prioridades forem diferentes, devemos avaliar qual é de maior importância e definir qual problema atacar primeiro.

É possível também definir um valor de prioridade como por exemplo, se nenhum valor da matriz GUT estiver acima de 50, utilizar o diagrama de Pareto como indicador de quais problemas atacar primeiro.

Essa ferramenta, a princípio não necessita de dados factuais para ser utilizada, é baseada no “achismo” para alguns, mas ela depende muito do conhecimento dos envolvidos no problema, pois com ela devemos estimar valores de Gravidade, Urgência e Tendência a partir dos nossos conhecimento do processo e de uma estimativa do que pode vir a acontecer, porém, ninguém vai mexer uma palha se não tiver o mínimo de embasamento nos dados que comprovem ou indicam que o problema está por esse ou aquele caminho, então o interessante é utilizar a Matriz GUT com outras ferramentas como o Diagrama de Pareto, o Histograma ou outra ferramenta necessária.

Utilizar a Matriz com outra ferramenta é útil, pois um Diagrama de Pareto apresenta o maior problema atualmente baseado em dados reais mas a matriz GUT avalia o problema em como ele pode se comportar no futuro e com as duas ferramentas trabalhando juntas podemos mudar o foco do problema apresentado no Pareto caso necessário.

Colocando em Prática

Essa Matriz é de extrema utilidade, mas deve ser utilizada por pessoas dispostas a ajudar naquele dia porque como dito anteriormente, é baseado muito no conhecimento dos envolvidos, e se algum dos envolvidos estiver estressado demais ou bravo com algo que venha a interferir na análise dos problemas, esse indivíduo não deve participar da ação ou a ação deve ser feito num outro momento, pois aqui a falta de boa vontade interfere muito.

Imagine um dia em que você é chamado na escola para tomar bronca da diretora porque seu filho está brigando com freqüência, isso acontece no final de um mês que ficou apertado porque seu carro quebrou e comprometeu o orçamento da casa, a cabeça da pessoa fica cheia e na hora de trabalhar a Matriz GUT ele vai dizer algo assim: “coloca qualquer coisa ai que eu não estou com saco pra isso hoje”, ou algo bem pior (experiência própria!).

Então tentem manter o nível de Brainstorming animado, sem atritos ou pessoas desanimadas. Aqui seguem algumas dicas para melhorar o clima nesse momento.

Referência

Sobre Administração. Matriz GUT – Guia Completo, 2011. Disponível em < http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-completo/ >. Acesso em 18/02/2014 as 12:40.

MARTINS, Rosemary. Histograma: Blog da Qualidade, 2012. Disponível em < http://www.blogdaqualidade.com.br/matriz-de-prioridade/ >. Acesso em 18/02/2014, 11:22.

MASP

MASP – Método de Análise e solução de Problemas

Problema é o resultado indesejável de um trabalho.

O problema pode ser definido de várias outras maneiras como:

Algo que não deveria acontecer mas está acontecendo ou

Algo que está acontecendo de forma diferente do que deveria acontecer.

Resumindo, problema é algo ruim que ocorre em qualquer área existente, ele é inerente a vida da mesma forma que o risco, perceba que para que algo aconteça de maneira errada e torne-se um problema basta que aconteça fora da nossa supervisão ou sob uma supervisão defeituosa, e para que algo aconteça da forma correta e não se torne um problema é necessário um grande esforço, seja ele físico ou psicológico. Em outras palavras, “basta piscar os olhos que a cagada acontece”.

O MASP é uma ferramenta bastante completa, que assim como o PDCA, faz uso de diversas ferramentas da qualidade, na verdade, o PDCA e o MASP caminham juntos pois um está inserido dentro do outro de uma forma que não percebemos, mas o que interessa não é separar um do outro mas fazer uso de um, outro ou ambos para solucionar o problema.

O MASP é baseado em 8 passos assim como o ciclo PDCA, e essa sequência segue uma lógica para podermos identificar, analisar, bloquear e concluir o problema.

Tabela 1:  Sequência MASP

Fonte: DtCom

Ele básicamente é constituído do ciclo PDCA então quem quiser ter informações sobre o ciclo PDCA basta acessar esse post. Vamos a um breve resumo.

Primeiro, qualidade não tem fim então esquece aquela estória que todo mundo fala “agora o processo está 100%” ou “agora o processo está redondo”, isso não existe, então ataque sempre o problema, porque como ou disse, é só piscar que algo sai errado. Lembre-se, Melhoria Contínua.

Segundo, fazer qualidade é um trabalho ingrato porque enquanto tem um diretor querendo resultado da fábrica, tem você querendo que o operador de uma paradinha para te ajudar com algum esclarecimento, ai meu amigo, ninguém vai arriscar o próprio pescoço dando uma paradinha na máquina pra te ajudar.

Terceiro, qualidade é uma tomada de ações baseado em dados factuais utilizando ferramentas e indicadores SMART (farei um post sobre indicadores SMART em breve) junto com um bom planejamento e com o envolvimento de todos.

Então vamos ao MASP.

Seguindo a Tabela 1 temos:

1.      Identificação do Problema: Isso geralmente é fácil de perceber, mas como devemos sempre nos basear em dados factuais, um Diagrama de Pareto vai ajudar a priorizar o problema.

2.      Observação do Problema: Um 5W2H vai definir responsáveis por resolver o problema e dar indícios de como resolvê-lo.

3.      Análise do Problema: faça uso de cartas de controle, diagramas de correlação para tentar identificar alguma relação do problema com algum outro fato. Utilize também o Diagrama de Ishikawa para identificar as causas raiz do problema.

4.      Plano de Ação: Aqui é onde devemos escrever sobre o problema, suas possíveis causas raiz, como iremos solucionar, os problemas que podemos enfrentar e os novos problemas que poderão surgir posteriormente. Esse item pode até servir de gancho para o próximo ciclo PDCA.

5.      Ação: Treinar todo o pessoal envolvido, bloquear as causas fundamentais descritas no item 4 e começar novas coletas de dados para posterior verificação se o bloqueio das causas foi eficaz. A Folha de Verificação é fundamental aqui.

6.      Verificação: Vamos estratificar os dados da Folha de Verificação e alimentar outras ferramentas como a Carta de Controle, Histogramas e Diagramas de Pareto para saber se realmente o bloqueio foi efetivo. Se o bloqueio não tiver sido efetivo, devemos ter observado o problema de maneira um tanto leiga ou o planejamento foi inadequado, então devemos voltar do início e verificar o que foi feito errado.

7.      Padronização: Se a ação tomada foi efetiva, devemos padronizar as mudanças para que todos na fabricar passem a falar a mesma língua quando as novas mudanças.

8.      Conclusão: Após a conclusão do ciclo, devemos verificar os pontos importantes e ressaltá-los para uma próxima melhoria. Devemos também rever o Diagrama de Pareto e decidir o próximo problema a ser atacado.

Devemos ficar atentos para que o problema não volte, para que o pessoal esteja sempre treinado e atualizado, e para que todo os envolvidos estejam sempre envolvidos e não deixem isso pra lá, com o pensamento que é muito comum depois de um tempo, “deixa que fulano cuida disso”, um problema no ambiente de trabalho é problema de todos os envolvidos.

Referência

Bastiani, Jeison Arenhart De. MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) – parte 1: Blog da Qualidade, 2012. Disponível em < http://www.blogdaqualidade.com.br/masp-metodo-de-analise-e-solucao-de-problemas-parte-1/ >. Acesso em 04/02/2014, 12:35.

MASP: DtCom, 2013. Disponível em < www.dtcom.com.br >. Acesso em 03/02/2014, 10:18.

Capabilidade do Processo

Capabilidade do processo é a avaliação e a quantificação das variabilidade do processo por causas comuns. Esse processo de avaliação do processo mede se ele é capaz de atender as especificações do cliente baseado no controle estatístico do próprio processo, ou seja, para que o processo seja capaz, ele precisa estar primeiro sob rigor estatístico mas, não necessariamente ele é capaz de atender determinadas especificações. Por exemplo, a produção de copos descartáveis produz copos com massa de 3 gramas com desvio de ± 0,1 e um cliente precisa de copos com 3 gramas e uma variabilidade de ± 0,5. Nesse caso temos um cpk = 1,67, ou seja, o processo além de estar sob controle estatístico ele é capaz de atender as especificações do cliente.

Primeiramente temos que ter nosso processo sob controle, e para isso veja o post sobre Cartas de Controle para entender como ter o processo sob controle estatístico, agora temos que saber a distribuição normal do nosso processo, para isso temos que fazer uso de histogramas, veja como nessa postagem sobre Histogramas. Agora se a distribuição for normal, ou seja, o histogramas estiver na forma normal, devemos calcular o cp e o cpk do processo para saber se ele atende as especificações do nosso cliente.

Cp é a medida da capacidade do processo atender as especificações do cliente e é dado por:

Cp = (LSE-LIE)/6σ

Onde:  LIE é o limite inferior de especificação

LSE é o limite superior de especificação

σ  é o desvio padrão e pode ser dado pela razão entre a amplitude amostra média e o d2 (conforme tabela) ou pela razão entre o desvio padrão amostral médio e o c4 (conforme tabela).

Cpk é a medida da variação unilateral do processo, ou seja, é o índice Cp de apenas um dos lados do histograma normal, e é dado por:

 Cpk = (LSE-µ)/3σ ou Cpk = (µ-LIE)/3σ o que for menor

Onde:

µ é a média amostra

Costuma-se utiliza-se como Cpk o menor valor entre os dois testes acima, pois quanto menor o Cp ou Cpk, maiores as chances de encontrar um defeito, trazendo uma estratégia mais conservadores e fazendo com que a atenção do processo seja maior.

Depois de se obter os valores de Cp e Cpk é feita a comparação dos dados baseada na seguinte tabela:

Tabela 1: Tabela de significado para valores de Cp e Cpk

Cp = Cpk	O Processo está totalmente centralizado
Cp > Cpk	O processo está descentralizado
Cpk = 0	A média do Processo está exatamente sobre um dos limites de controle
Cpk < 0	A média do processo está fora dos limites de especificação
Cpk < -1	Todo o processo está fora dos limites de especificação
Cp ou Cpk < 1	O processo é inadequado
1 < Cp ou Cpk < 1,33	O processo é adequado
Cp ou Cpk > 1,33	O processo é bastante satisfatório

É importante que seja coletada a maior quantidade possível de dados para que os dados de carta de controle, amplitude, Cp e Cpk sejam os mais realistas possíveis, pois o Cp e o Cpk são indicadores para saber se o processo é capaz de atender determinadas especificações antes que o produto entre em processo, logo, se não tivermos indicadores reais e representativos do processo, podemos fazer uma estimativa errada.

Quando o histograma não possuir uma distribuição normal, temos que tentar levá-la a uma distribuição normal para podermos estimar melhor a capabilidade do processo, e para isso deve-se por exemplo, transformar todos os dados em log, ou em 1/x ou ainda em outro dado qualquer para que a estimativa seja correta.

Referencias

Índices de pacidade do Processo: Cp e Cpk. Portal Action. Disponível em < http://www.portalaction.com.br/566-%C3%ADndices-de-capacidade-do-processo-cp-e-cpk> Acesso em 04/12/2013, 13:15.

Ciclo PDCA

O PDCA – ciclo de melhoria continua de um processo – conhecido no mundo inteiro como “Ciclo Deming”, foi levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente.

E um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se da continuamente, ou seja, a melhoria é continua.

O objetivo e orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pre-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.

Cada termo do ciclo PDCA vem do inglês Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir), onde cada parte do ciclo compreende determinadas ações que vão a cada novo ciclo melhorando o processo.

Figura 1: Ciclo PDCA

Cada termo do ciclo PDCA compete determinadas ações individuais que quando são executadas de maneira organizada e eficiente podem gerar grandes melhorias no processo.

Plan (Planejar)

1. Aqui devemos identificar o problema, definir exatamente o que será melhorado, que benefícios a resolução desse problema irá trazer para a empresa, quanto a empresa irá deixar de gastar ou ainda lucrar com isso. 
2. Devemos analisar o problema para sabermos se é viável a solução desse problema, se o quanto será gasto tentando consertar determinado equipamento compensa ou se vale a pena adquirir um novo. Deve-se utilizar ferramentas como 5W2H, Históricos de dados, Gráficos de Controle, Diagramas de Correlação, entre outras ferramentas Gerenciais da Qualidade.
3. Deve-se em seguida realizar uma Análise do Processo para descobrir o que está acontecendo dentro do seu processo, o por que? Aqui o Diagrama de Ishikawa e o 5W2H são extremamente importantes . Um Diagrama de Pareto pode ajudar a determinar os mais importantes.
4. Devemos agora Elaborar um Plano de Ação para determinar como o problema será minimizado ou eliminado. Aqui é um bom lugar para prever se algum problema pode vir a aparecer ao atacar o problema selecionado. 

Do (Fazer)

Essa é a etapa mais longa do ciclo pois demanda muito tempo para executar o plano de ação de deve conter obrigatoriamente três passos:

1. Treinar todo o pessoal envolvido, tanto no projeto de melhoria quanto no processo a ser melhorado.
2. Deve-se executar as melhorias do processo que foram colocadas no plano de ação, ou seja, executar o que foi planejado de maneira sucinta e rápida, ou da maneira mais rápida que for possível. Pois dessa forma o que foi treinado com o pessoal não será esquecido e será colocado em prática o mais rápido possível.
3. Deve-se controlar o processo, medir as características do mesmo após as melhorias, essa coleta deve ser bastante completa e objetiva para que na próxima etapa do ciclo PDCA possamos comparar com as metas que foram estipuladas no início do projeto. Para isso um bom planejamento para que a Folha de Verificação fique bem feita é essencial.

Check (Checar)

Essa é a etapa onde iremos comparar o que foi planejado da etapa Plan e o que foi realizado na etapa Do. Devemos refazer alguns indicadores como o Diagrama de Pareto, o Histograma e/ou a Carta de Controle. Devemos analisar criticamente cada ponto dos gráficos baseado no que foi planejado para podermos saber onde atingimos a meta e onde deixamos a desejar.

Act (Agir)

Aqui devemos fazer a analise crítica de todo o ciclo até aqui e determinar o que deu certo e o que deu errado.

1. Ao revisarmos o que deu errado, devemos ser realistas e mostrar para todo o grupo que algo saiu errado, porém, sem apontar culpados. Nesse caso devemos rodar novamente o ciclo e encontrar uma nova ação que bloqueie a causa.
2. Caso o problema tenha sido resolvido, a ação tomada deve ser padronizada para que o problema resolvido não volte a acontecer. E após a concluso do ciclo um novo problema deve ser atacado.

Erros freqüentes

• Fazer sem planejar;
• Definir metas e não definir métodos para atingi-las;
• Definir metas e métodos e não treinar o pessoal envolvido;
• Esperar o próximo fazer ou começar;
• Fazer e não verificar;
• Fazer, verificar e não padronizar;
• Parar o ciclo com a solução do problema e não rodar novamente para melhorar o processo;
• Não definir meios de avaliar o processo na fase de planejamento.

Deve-se lembrar que essa ferramenta pode ser utilizada em qualquer processo, seja fabricação, serviço ou comercio. Assim sendo temos que levar essa ferramenta para a nossa vida e não apenas para o nosso trabalho.

Diagrama de Correlação

Diagrama de Correlação

Diagrama de Correlação ou Diagrama de Dispersão é utilizado para descobrir e/ou mostrar a relação entre duas variáveis com a finalidade de verificar o comportamento de um processo e confirmar a relação entre elas.

Esse diagrama é comumente utilizado após a realização do Diagrama de Ishikawa para que se possa verificar se existe uma possível relação entre a causa e o efeito encontrado no diagrama, e se essa relação é forte, fraca ou se não existe qualquer relação.

O único pré-requisito para a construção desse diagrama é a coleta de dados sob forma de pares ordenados, em tempo determinado, das variáveis que se deseja estudar.

Construção do Diagrama

• Planejar a coleta de dados da mesma maneira que é feito na Folha de Verificação;Coletar pelo menos 30 pares de dados (X,Y) da relação que se deseja estudar;
• Designar os eixos X e Y;
• Determinar os valores de máximo e mínimo para determinar a escala dos mesmos;
• Plotar os dados no diagrama e, caso existam dados repetidos, identificá-los de preferência com círculos concêntricos; 
•  Identificar adequadamente cada eixo, suas escalas, e outros dados relevantes.

Vantagens

•  Estabelecer possíveis relações entre as variáveis a serem analisadas;
• Fácil identificação da intensidade de relacionamento;
• Comprova a relação entre dois efeitos.

Desvantagens

• Exige um grande conhecimento do processo que está sendo analisado;
• Não há garantia da relação causa-efeito, pois algumas vezes é necessário reunir mais informações para tirar conclusões, ou a relação pode estar na verdade em uma subcausa.

O Diagrama de Dispersão mostra os dados plotados em forma de nuvem, e essa nuvem pode ser facilmente identificada como relação forte, fraca ou nula apenas visualmente, porém, a utilização de uma linha de tendência confirma se a relação é mesmo forte ou não através do R² (R-quadrado) que corresponde ao grau de correspondência entre os valores estimados para a linha de tendência e os dados reais, porem, não existe uma regra que diz a partir de determinado valor de R² a correlação é forte ou não, isso pode variar de processo para processo. Entretanto, quanto mais próximo de 1 for o valor de R², mais forte a correlação entre as variáveis.

Segue alguns exemplos de gráficos de correlação com suas respectivas linhas de tendência e R²:

Ilustração 1:  Gráficos de correlação Forte (direita), Fraco (esquerda) e Nulo (abaixo)

Podemos ver que no gráfico superior esquerdo o valor de R² é aproximadamente 0,86, nesse processo pode ser considerado uma relação forte entre a quantidade de defeitos por hora, já no gráfico superior direito, R² representa uma correlação baixa com o valor de 0,66 e no gráfico inferior, o R² é muito próximo de 0, ou seja, não existe qualquer relação entre a quantidade de defeito e a hora do dia.

Colocando em prática

Esse tipo de diagrama segue o mesmo processo da folha de verificação, logo, para se ter maiores esclarecimento consulte a post Folha de Verificação nesse link, mas é importante salientar que nesse processo, o conhecimento de Excel é muito importante para facilitar a criação tanto da folha de verificação quanto do diagrama de correlação, e também para a próxima ferramenta que irei postar, o Histograma.

Referência

JATOBÁ, Paulo César. As Ferramentas da qualidade - Aprendendo a aplicar para solucionar problemas: BANAS, 2004. Disponível em <www.banasqualidade.com.br>. Acesso em 12/08/2013 as 09:40.

MARTINS, Rosemary; BASTIANI, J A de. Diagrama de Pareto: Blog da Qualidade, 2012. Disponível em <http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-dispersao-ou-de-correlacao />. Acesso em 18/09/2013, 12:35.