5S

O 5S foi criado no Japão em meados do pós-guerra (II Guerra Mundial), e junto dos várias outras ferramentas transformaram o Japão em uma superpotência em menos de 30 anos, e ele passou de um pais completamente arrasado pela guerra para uma potencia mundial em tudo que ele produzia. O mundo todo quis saber o que eles tinha feito para conseguir isso e nada mais era do que a mudança de cultura baseada em diversas ferramentas como o 5S, MASP, TPM, e outras ferramentas. Eu já li em alguns lugares que no final dos anos 40 os EUA mandaram alguns profissionais, inclusive da qualidade, para ajudar a reconstruir o Japão, como forma de se desculparem pelo lançamento das bombas atômicas naquela década, e que os japoneses aprenderem tão bem a arte da qualidade que 30 anos depois eles estavam ensinando o mundo todo a ter qualidade em seus processos.

O 5S é a base da qualidade, uma empresa que não consegue ter pelo menos os 3 primeiros S implantados terá muita dificuldade em implantar outras ferramentas mais complexas como ISO 9001, MASP, Just-in-time e tantas outras existentes.

O 5S é baseado na mudança cultural das pessoas da organização, pois com essa mudança a organização irá melhorar seu processo e consequentemente diminuir riscos a saúde do trabalhador, já que o ambiente estará mais organizado e limpo. Tudo terá seus lugar correto e identificado proporcionando um tempo menor para buscar cada coisa, a pessoa irá andar menos em busca do que procura, irá se estressar menos pois terá um ambiente mais organizado e com menos poluição visual. O 5S deve ser levado tanto para a nossa vida pessoal como profissional pois ajudará a termos uma vida mais organizada e produtiva.

Vamos aos detalhes de cada S e em que ele nos ajuda a melhorar nossa vida pessoal e profissional:

SEIRI Senso de Utilização	SEITON Senso de Ordenação	SEISO Senso de Limpeza
Significado: Definir o que realmente é necessário e o que é desnecessário.	Significado: Catalogar o que foi separado no primeiro senso.	Significado: Conscientização da importância do não sujar.
Implantação: O que for realmente desnecessário deve ser descartado ou deixado a disposição num lugar específico. O que for pouco utilizado deixar num lugar fora do local de trabalho. O que for de utilização constantes deixar próximo ao local de trabalho. E o que for necessário a todo momento deixa o mais próximo possível de si.	Implantação: Catalogar cada coisa por utilização, identificando devidamente cada uma delas. O que for para descarte deve ser identificado como tal ou que procedimento tomar para pegar tal objeto. O que for pouco utilizado ou de utilização constante, identificar claramente o armário, gaveta ou onde quer que esteja guardado tal objeto. O que for necessário a todo momento não necessita de identificação pois deve ficar próximo ao utilizador.	Implantação: Fazer um Dia D pode ajudar muito neste senso. Quando a consciência de não sujar vem de casa fica mais fácil aplicar esse senso. Banheiros são locais de difícil implantação desse senso. Cada pessoa deve limpar e manter limpo seus posto de trabalho. Não se trata de limpar a todo momento mas de manter limpo.
Benefícios: Liberação de espaço; Reaproveitamento de recursos; Diminuição de custos; Aumento da Segurança; Ambiente agradável.	Benefícios: Acesso rápido e fácil; Melhora da comunicação; Redução do risco de acidentes; Menor cansaço físico e mental; Facilidade de trânsito; Evita compra de materiais desnecessários.	Benefícios: Higiene do local de trabalho; Melhoria do ambiente de trabalho; Possibilidade de detectar falhas nos equipamentos; Aumento da vida útil dos equipamentos.
Valores pessoais: Perda de apego as coisas materiais e compartilhar com o próximo.	Valores pessoais: Melhora da capacidade de planejamento e maior conforto, eficiência e segurança do local de trabalho.	Valores pessoais: Preocupação não só com o posto de trabalho mas com o meio ambiente em que trabalhamos e vivemos.

Deve-se implantar primeiramente esses três sensos, e isso deve levar certo tempo do começo dos trabalhos da implantação e da real implantação de todos os três sensos. Ago em torno de 3 a 6 meses. Quanto melhor a disseminação da idéia de organização e limpeza, mais rápida a implantação dos três primeiros sensos.

Mas deve-se ficar atento a diversos pontos como a grande quantidade de materiais de uso individual e que poderiam ser de uso coletivo como cola, tesoura ou grampeador. No senso da limpeza algumas pessoas acham que o pessoal da limpeza (geralmente terceirizada) é responsável por esse senso e na verdade ele só devem cuida da limpeza pesada dos setores e da área comum a todos os colaboradores. Mudança de Layout pode fazer parte do senso de ordenação e ajudar na organização dos setores.

A implantação desses e dos próximos sensos é mais efetiva quando se fazem reuniões constantes com os gestores pré-definidos de cada área e melhor ainda, quando ocorrem premiações aos melhores projetos de 5S na empresa.

Após a implantação e manutenção dos três primeiros sensos for concluída e estar sob controle através de auditorias internas, deve-se dar sequencia na implantação dos demais sensos que são mostrados a seguir:

SEIKETSU Senso de Saúde	SHITSUKE Senso de Autodisciplina
Significado: Manter um ambiente de trabalho com condições físicas e mentais Favoráveis a saúde.	Significado: É a busca da melhoria contínua a nível principalmente pessoal.
Implantação: Palestras de conscientização de boa alimentação, programas de segurança no trabalho, CIPA, e outros programas que proporcionam boas condições físicas para o ambiente de trabalho. Manter o ambiente de trabalho tranqüilo, sem autoritarismo e sem permissividade, adotar medidas de decisão conjunta e outras medidas que proporcionam boas condições mentais de trabalho.	Implantação: Basicamente é nos policiarmos sobre o quesito 5S, buscando seguir padrões técnicos e éticos sem a necessidade de fazer em função das auditorias, mas sim para crescimento pessoal. Palestras sobre preconceitos, respeitar o espaço do próximo, planejamento das ações, e outros ajudam muito nesse senso. Autodisciplina é colocar em prática diariamente tudo o que aprendemos com os outros senso de maneira organizada.
Benefícios: Para o trabalhador, esse senso ajuda a ter melhor qualidade de vida, menores riscos a sua saúde e menos estresse. Para a empresa, melhor assiduidade do trabalhador, menos acidentes de trabalho e condições de trabalho favoráveis ao trabalhador.	Benefícios: Facilidade de se adaptar a novos ambientes, aprender a pensar sempre em melhorar sempre o ambiente em que vivemos e nunca achar que já está bom o suficiente. Facilidade em seguir novos padrões de trabalho, éticos e técnicos.
Valores Pessoais: Felicidade, saúde e amor a vida.	Valores Pessoais: Cooperação, respeito, responsabilidade.

Podemos perceber ao ver todos os cinco sensos que os três primeiros são senso mis mecânicos e os dois primeiros são mais comportamentais. Isso porque nos três primeiros temos que colocar a mão na massa num primeiro momento para limpar e organizar nosso ambiente de trabalho e depois mantê-lo limpo, e nos dois últimos é mais complicado, pois temos uma certa dificuldade natural em cuidarmos da nossa saúde, pois comemos fritura várias vezes por semana, raramente fazemos um check-up para ver como estamos de saúde e outras fatores que influenciam a nossa saúde. O mesmo acontece com a autodisciplina, geralmente não temos isso de berço, nossa mãe está sempre nos dizendo, arruma sua cama, lave as mãos, faça isso faça aquilo, e nos acostumamos com isso, e no 5S temos o costume de manter o local somente porque o auditor irá passar na próxima semana.

Para uma implantação eficaz do 5S temos que realizar treinamentos com grupos de pessoas da empresa, explicar que o 5S depende principalmente da mudança cultural e que não é apenas uma ferramenta para limpar a fábrica de maneira organizada. Alguns fracassos na implantação dos 5S está no fato de algumas empresas fazerem uma palestra em massa e depois limpar todos os setores e obrigar os colaboradores a manter daquele jeito, isso é se limitar aos 3 primeiros S. Temos que ser insistentes e implantar os 5S na cabeça das pessoas e não na fábrica, 5S é mudança cultural, mudança física é Housekeeping.

O 5S é a base da qualidade e a partir dela é possível implantar mais facilmente outras ferramentas e obter certificações como ISO 9001 e outras. Então temos que insistir a cada dia para que o 5S seja implantado na mente, e com isso os 2 últimos S sejam implantados eficazmente.

Implantação

Deve-se fazer um planejamento para a implantação do 5S e pode ser algo como o mostrado abaixo:

Cronograma de Implantação 5S
Palestra informativa para inicio das atividades com toda a fábrica	20/1/2014
Inicio dos treinamentos	21/1/2014
Dia D	1/2/2014
Implantação do primeiro S	3/2/2014
Implantação do Segundo S	24/2/2014
Implantação do Terceiro S	17/3/2014
Atividades de manutenção dos 3 primeiros S	7/4/2014
Inicio das auditorias dos 3 primeiros S	14/4/2014
Nova plastra para implantação dos 2 últimos S	2/5/2014
Implantação do quarto S	5/5/2014
Implantação do quinto S	26/5/2014
Atividades de manutenção dos 5S	9/6/2014
Inicio das auditorias dos 5S	16/6/2014

É preciso formar uma comissão auditora desde o início para ficar responsável por cada setor e que será também a equipe auditoras de outros setores. Deve-se premiar os melhores projetos de 5S, os setores mais organizados e assim por diante, pois premiações estimulam os trabalhadores a fazer o 5S cada dia melhor mas deve-se tomar cuidado para não fazer a fábrica rodar apenas pela premiação pois quando ela acabar o 5S corre o risco de acabar também.

Não faça treinamentos maçantes pois isso desestimula até o mais bem intencionado ao 5S, faça algo dinâmico, ofereça coffee break, brindes e outras coisas para as pessoa passarem a associar o 5S com coisas boas.

Seja criativo na implantação e paciente na tomada de decisões em grupo porém, seja rígido nas cobranças por resultados de 5S mas não seja ríspido, enfim, aplique o 5S e sua empresa com certeza irá crescer muito daí em diante.

Referencias:

http://www.pdca.com.br/site/portal-5s.html

http://www.blogdaqualidade.com.br/5s/

Turbinando sua sessão de Brainstorming

O Brainstorming é uma reunião para discutir algo que está ocorrendo dentro do ambiente empresarial, seja a resolução de um problema, seja a melhoria de um processo ou qualquer outro motivo que seja. Mas para que o brainstorming seja eficiente é preciso ter pessoas motivadas para propor soluções eficientes para o que está sendo discutido e algumas vezes com o passar do tempo essas sessões tornam-se monótonas e acabam não tendo mais a mesma eficiência. Aqui vão algumas dicas de como melhorar o Brainstorming da sua empresa.

• Planejamento: é necessário para gerenciar os potenciais conflitos que podem vir a aparecer, e para tentar manter o clima agradável e a energia elevada para as sessões.
• Diversidade: algumas vezes começam a surgir sempre as mesmas idéias, isso pode ser porque participam sempre as mesmas pessoas. Convide pessoas diferentes, mesmo que nada tenham a ver com o processo, podem surgir idéias excelentes mesmo de quem não está ligado ao processo.
• Mude o cenário: Ao invés de fazer as reuniões todos os dias na sala de reuniões, mede e faça em lugares diferentes como no pátio da empresa, ou no refeitório, sirva café para animar os participantes, seja criativo e estimule essas reuniões a ficarem sempre alegres e com bastante energia.
• Esqueça os padrões: Deixe de lado as reuniões padronizadas e faça diferente para sair um pouco da rotina, isso estimula as participante a terem mais liberdade para falar e se sentirem eles mesmo.
• Inovação: Busque novas técnicas de geração de idéias, busque na internet e na literatura, seja criativo sempre!
• Estimule novas idéias: Busque sempre conhecimento a mais, tenha bagagem e faça com que sua equipe tenha bagagem também, mostre imagens e vídeos do passado do presente e como deveria ficar o futuro, isso ajuda a buscar idéias dentro de cada um.
• Progredir sempre: Não se contente com o sulficiente, incentive novas idéias, faça o grupo progredir, inove para poder dar fôlego ao seus brainstorming.
• Questione tudo e acredite em você: Questione o processo que já existe, pergunte "E se nós mudassemos isso?", isso pode desenvolver novas idéias e melhorar o processo. Se o seu questionamento ou o questionamento do seu grupo fez aparecer uma nova faísca, acredite em você e na nova ideia e faça essa faísca virar fogo.
• Enxergue de maneiras diferentes: Tente olhar o problema de vários ângulos, pense como um operador, como um supervisor, como cliente interno, e por ai em diante. Seja curioso e desenvolva a habilidade de olhar sempre de vários pontos de vista, isso pode ajudar até a previnir problemas futuros.
• Dispense o chefe: Algumas vezes a presença da chefia pode fazer com que os participante fiquem acanhados, diminuindo sua participação no grupo, então algumas vezes "dispense" o chefe para ter uma reunião mais leve e tranquila.
• A seleção das idéias: Ela deve ser realizada com sabedoria, em grupo e deve ser conduzida da mesma forma que o brainstorming, de maneira tranquila para não parecer que está menosprezando a ideia de ninguém.

O planejamento e a criatividade levam a uma geração de idéias mais leve, com mais energia e muito mais eficiente, a monotonia e a pressão atrapalham e desestimulam a geração de idéias.

Referencia
CRUZ, André. 12 dicas para turbinar uma sessão de Brainstorming. 2012. Disponível em: <http://www.professoresdosucesso.com.br/12-dicas-para-turbinar-uma-sessao-de-brainstorming.html>. Acesso em 08/11/2013 as 16:58.

Ciclo PDCA

O PDCA – ciclo de melhoria continua de um processo – conhecido no mundo inteiro como “Ciclo Deming”, foi levado por Deming para o Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente.

E um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Através desse método a melhoria se da continuamente, ou seja, a melhoria é continua.

O objetivo e orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades pre-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.

Cada termo do ciclo PDCA vem do inglês Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir), onde cada parte do ciclo compreende determinadas ações que vão a cada novo ciclo melhorando o processo.

Figura 1: Ciclo PDCA

Cada termo do ciclo PDCA compete determinadas ações individuais que quando são executadas de maneira organizada e eficiente podem gerar grandes melhorias no processo.

Plan (Planejar)

1. Aqui devemos identificar o problema, definir exatamente o que será melhorado, que benefícios a resolução desse problema irá trazer para a empresa, quanto a empresa irá deixar de gastar ou ainda lucrar com isso. 
2. Devemos analisar o problema para sabermos se é viável a solução desse problema, se o quanto será gasto tentando consertar determinado equipamento compensa ou se vale a pena adquirir um novo. Deve-se utilizar ferramentas como 5W2H, Históricos de dados, Gráficos de Controle, Diagramas de Correlação, entre outras ferramentas Gerenciais da Qualidade.
3. Deve-se em seguida realizar uma Análise do Processo para descobrir o que está acontecendo dentro do seu processo, o por que? Aqui o Diagrama de Ishikawa e o 5W2H são extremamente importantes . Um Diagrama de Pareto pode ajudar a determinar os mais importantes.
4. Devemos agora Elaborar um Plano de Ação para determinar como o problema será minimizado ou eliminado. Aqui é um bom lugar para prever se algum problema pode vir a aparecer ao atacar o problema selecionado. 

Do (Fazer)

Essa é a etapa mais longa do ciclo pois demanda muito tempo para executar o plano de ação de deve conter obrigatoriamente três passos:

1. Treinar todo o pessoal envolvido, tanto no projeto de melhoria quanto no processo a ser melhorado.
2. Deve-se executar as melhorias do processo que foram colocadas no plano de ação, ou seja, executar o que foi planejado de maneira sucinta e rápida, ou da maneira mais rápida que for possível. Pois dessa forma o que foi treinado com o pessoal não será esquecido e será colocado em prática o mais rápido possível.
3. Deve-se controlar o processo, medir as características do mesmo após as melhorias, essa coleta deve ser bastante completa e objetiva para que na próxima etapa do ciclo PDCA possamos comparar com as metas que foram estipuladas no início do projeto. Para isso um bom planejamento para que a Folha de Verificação fique bem feita é essencial.

Check (Checar)

Essa é a etapa onde iremos comparar o que foi planejado da etapa Plan e o que foi realizado na etapa Do. Devemos refazer alguns indicadores como o Diagrama de Pareto, o Histograma e/ou a Carta de Controle. Devemos analisar criticamente cada ponto dos gráficos baseado no que foi planejado para podermos saber onde atingimos a meta e onde deixamos a desejar.

Act (Agir)

Aqui devemos fazer a analise crítica de todo o ciclo até aqui e determinar o que deu certo e o que deu errado.

1. Ao revisarmos o que deu errado, devemos ser realistas e mostrar para todo o grupo que algo saiu errado, porém, sem apontar culpados. Nesse caso devemos rodar novamente o ciclo e encontrar uma nova ação que bloqueie a causa.
2. Caso o problema tenha sido resolvido, a ação tomada deve ser padronizada para que o problema resolvido não volte a acontecer. E após a concluso do ciclo um novo problema deve ser atacado.

Erros freqüentes

• Fazer sem planejar;
• Definir metas e não definir métodos para atingi-las;
• Definir metas e métodos e não treinar o pessoal envolvido;
• Esperar o próximo fazer ou começar;
• Fazer e não verificar;
• Fazer, verificar e não padronizar;
• Parar o ciclo com a solução do problema e não rodar novamente para melhorar o processo;
• Não definir meios de avaliar o processo na fase de planejamento.

Deve-se lembrar que essa ferramenta pode ser utilizada em qualquer processo, seja fabricação, serviço ou comercio. Assim sendo temos que levar essa ferramenta para a nossa vida e não apenas para o nosso trabalho.

5W2H

Conhecida também como técnica dos 5 porquês. Ela deve ser utilizada junto com outras ferramentas e deve ser inserida no ciclo PDCA.

Ela é uma técnica simples e eficaz de auxílio na solução de problemas, na tomada de ações corretivas e preventivas, na elaboração de planos de atividade. Quem aplica 5S também utiliza muito 5W2H. E tem um outro benefício: a referente ao tema tratado não sofre interferências no decorrer do processo, pois tudo fica estabelecido por escrito e sem brechas. Caso surjam dúvidas, elas podem ser discutidas e o plano revisado, ajustando todo o processo em tempo hábil e com o conhecimento de todos os envolvidos.

Um dos lugares mais usados do 5W2H é em um formulário de Não Conformidades e Ações Corretivas, por exemplo. Assim, as ações tomadas são evidenciadas claramente.

De maneira simplificada, o 5W2H é composto de sete perguntas que ajudarão a encontrar solução para os diversos problemas encontrados no nosso dia a dia.

What? – Qual ação sera desenvolvida ou o que será realizado, aqui devemos definir qual o problema a ser resolvida ou qual melhoria será realizada. Por exemplo. Mudança no Layout da empresa.

Who? – Quem irá realizar a ação, quem ficará responsável por essa melhoria e irá coordenar o grupo de melhoria.

When? – Quando a ação sera tomada, data de inicio e fim previsto para conclusão. Por exemplo. Início 20/04/2013 Data limite 20/06/2013.

Why? – Qual o motivo da ação tomada, em que essa ação irá melhorar no nosso processo, no nosso ambiente de trabalho. Ela pode ser para melhorar o fluxo de trabalho, diminuir o deslocamento de pessoal ou qualquer outro motivo que seja, mas deve ser claro o motivo.

Where? – Em que local será realizada a melhoria, qual setor da fábrica, ou que divisão do escritório.

How? – Como será realizada a melhoria, com pessoal próprio, com pessoal terceirizado, com treinamento do pessoal, com 5S, enfim, como será conduzida a melhoria.

How much? – Quanto custa essa melhoria. Quanto será gasto com treinamentos, com despesas de materiais, com consultorias e qualquer outra despesas necessária para a realização da melhoria.

O importante é que os dados sejam sucintos na tabela 5W2H, mas devem ser detalhados no plano de ação para que as ações não sejam realizadas de qualquer jeito ou sem qualquer planejamento.

É ideal que se faça um acompanhamento de cada melhoria individualmente para saber a quantas anda cada ação, um acompanhamento de 25 em 25% ou de 10 em 10% por exemplo. É possível também estipular o tempo para cada etapa da melhoria caso seja algo que demande um tempo muito longo ou dependa de outros fatores que estejam fora de nosso controle.

A tabela abaixo nos dá um exemplo bem simples de 5W2H em planilha eletrônica.

Tabela 1: Tabela de 5W2H em planilha eletrônica

Itens	O Quê? (What?)	Por Quê (Why?)	Quando? (When?)		Onde? (Where?)	Responsável (Who?)	Como? (How?)	Quanto Custa? (How Much?)	% concluído
			Inicio	Prazo Final
1	Layout	Melhora fluxo de pessoal	20/4/2013	20/6/2013	Setor de Transportes	Raul Braghin	Pessoal Próprio	R$                2.000,00	25%

Após a construção da tabela 5W2H é necessário que se faça um detalhamento de cada item, isso será o planejamento citado acima, por exemplo, na tabela acima é preciso mexer no layout para melhorar o fluxo de pessoal, mas deve explicar por que é preciso melhorar o fluxo de pessoas, se é para reduzir trajeto, se é por motivo de segurança ou outro qualquer, serão gastos R$ 2000 com o que exatamente e os 25% concluídos significam que etapa do projeto? Isso tudo deve ficar claro principalmente para a gerência que irá pagar por isso e vai querer ver o retorno.

Referencias

GODOY, Ana P. A. Ferramentas da qualidade 5W2H e Fluxograma: Nortel, 2013. Disponível em <http://www.cpqd.com.br/spin-cps/images/Apresentacoes/51_5w2h_e_fluxograma.pdf> Acesso em: 01/11/2013, 12:10.

ROSSA, Giovana. Plano de ação usando 5W2H. Blog Qualidade Simples. Disponível em <http://blog.qualidadesimples.com.br/2013/09/02/plano-de-acao-usando-5w2h/> Acesso em 01/11/2013, 13:15.

Agradecimentos

Gostaria de agradecer a todos que acessam o conteúdo do blog Quality and Training, a quantidade de acessos está acima do esperado e isso nos incentiva cada vez mais a continuar o trabalho voltado para a qualidade que estamos fazendo aqui. Não estou sozinho nessa caminhada, conto com outros blogs além de livros e trabalhos acadêmicos para enriquecer ainda mais as postagens, que apesar de enxutas tento apresentar-lhes o máximo possível do conhecimento de qualidade e sobre qualidade.

I would like to thank all who access the contents of the blog Quality and Training, the amount of hits is higher than expected and this encourages us to continue increasing labor on the quality we're doing here. I am not alone in this journey, I count on other blogs as well as books and academic papers to further enrich the posts, that although I try to introduce them to lean as much as possible knowledge about quality and quality.

Obrigado a todos.

Thanks to all.

Cartas de Controle Parte 4

Gráficos para atributos

Quando temos que monitorar o processo baseado em uma escala não contínua ou não quantitativa, os gráficos apresentados até agora não servem , necessitamos de um tipo de gráfico que meça a qualidade do produto baseado em certos atributos ou quantidade de defeitos, ou ainda em conformidades ou não-conformidades, para isso utilizamos gráficos do tipo para atributos.

Gráfico P ou Gráfico de Proporções

Suponha que uma amostra de tamanho n possua D observações defeituosas, então temos uma fração defeituosa p da amostra como mostrado a seguir:

P = D/n

Temos que a variância de p é dado por:

S^2 = p(1-p)/n

E para utilizarmos os limites da carta a partir da variância de p temos:

LSC = p(médio) + 3 √(p(1-p)/n)

LSC = p(médio)

LSC = p(médio) - 3 √(p(1-p)/n)

Porém, os dados de fração defeituosa é quase sempre desconhecida então os dados devem ser estimados baseados em dados preliminares. Quando p for pequeno, os limites devem ser estimados a partir de tabelas de probabilidade binomiais pois os limites podem ficar estreitos demais, e no caso do LIC, este pode até ser negativo, mas nesse caso, basta considerarmos o LIC zero.

É comum também fazer uso da carta de número de defeitos por amostra ao invés da fração defeituosa, em geral os limites são bem parecidos porém em unidade de valores diferentes.

Gráfico de U ou de Defeitos por Unidade

Esse tipo de gráfico é um tipo de gráfico de atributos que limita a quantidade máxima de defeitos que cada amostra pode contem baseado em dados preliminares, um exemplo é a quantidade de defeitos por metro quadrado de tecido de uma linha de produção de uma tecelagem.

Supondo que uma amostra m com n observações e um total C de defeitos, temos que U é q quantidade de defeitos por unidade:

U=C/n

E os limites de controle desse gráfico são:

LSC = U(médio) + 3 √(U/n)

LSC = U(médio)

LSC = U(médio) - 3 √(U/n)

Quando U médio é pequeno, os limites podem ficar muitos estreitos e o LIC pode vir a se tornar negativo, nesse caso é comum considerá-lo como zero.

Caso todos os pontos estejam dentro dos limites, temos a carta está adequada para uso.

Existem diversos outros tipos de cartas de controle mas que são pouco utilizadas e que não discutiremos aqui, mas que podem ser encontradas em livros e sites especializados.

Os artigos sobre cartas de Controle terminam aqui e iremos explicar o conceito do Ciclo PDCA na próxima postagem.

Diversos exemplos e exercícios podem ser encontrados no treinamento de Ferramentas da Qualidade ministrado por mim (Raul Braghin) com minha empresa que está em processo de abertura.

Referência

MONTGOMERY, Douglas C.; RUNGER, G. C. Estatística aplicada e probabilidade para engenheiros. 2ed – Rio de Janeiro: LTC, 2003.

Standard Methods for the Examination of Water and Wastewater – 22^nd Edition, 2012 – Método 1020.B.13-c.

JATOBÁ, Paulo César. As Ferramentas da qualidade - Aprendendo a aplicar para solucionar problemas: BANAS, 2004. Disponível em <www.banasqualidade.com.br>. Acesso em 12/08/2013 as 09:40.

KANAMURA, Alberto Hideki; NETO, Gonzalo Vecina; ARAKI, Paulinho Shiguer; MALIK, Ana Maria. Manual do Programa de Gestão da Qualidade do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo: 2002. Disponível em < http://portalses.saude.sc.gov.br/arquivos/sala_de_leitura/saude_e_cidadania/ed_03/pdf/07_01.pdf >. Acesso em 09/07/2013 as 07:35.

Controle Estatístico de Processo: Portal Action, 2013. Disponível em: <http://www.portalaction.com.br/content/cep-0>. Acesso em: 08/10/2013, 09:30.

Ferramentas da Qualidade: SEBRAE, 2005. Disponível em: < http://www.dequi.eel.usp.br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf>. Acesso em: 12/08/2013, 10:18.

Aildefonso, Edson C. Ferramentas da Qualidade: CEFETES, 2006. Disponível em: <ftp://ftp.cefetes.br/cursos/CodigosLinguagens/EAildefonso/FERRAMENTAS%20da%20QUALIDADE%20I.pdf>. Acesso em: 12/08/2013, 16:40.