Brainstorming e Diagrama de Ishikawa

Brainstorming e Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta muito importante para a solução de problemas, talvez a mais importante, onde é possível encontrar a causa raiz do mesmo, porém, com tantas outras ferramentas da qualidade que surgiram ao longo do tempo, acabou sendo deixado meio de lado ou não tendo a devida importância. O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta extremamente simples e de fácil utilização, que atrelada a um bom Brainstoming pode resolver muitos problema dentro de uma organização, ou mesmo ajudar a melhorar a eficiência de algum processo.

Essa ferramenta foi proposta por Kaoru Ishikawa na década de 60, ela está inserida dentro do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) e deve ser utilizada com grande atenção, para que a ou as possíveis causas do problema sejam ali identificadas, pois dessa forma menor a quantidade de vezes que será necessário refazer o Diagrama e, o ciclo PDCA será encerrado de maneira mais eficiente.

Como dito a pouco, essa ferramenta é utilizada para a identificação das causas e subcausas do problema, tentando sempre identificar a causa raiz, dessa forma o diagrama é montado identificando as causas primárias do problema, que na indústria geralmente são: Material, Método, Máquina, Mão de Obra, Meio ambiente (Mercado), Medidas (Políticas), Mensagem e Dinheiro, já na área de serviços as causas primárias mais utilizadas são: Equipamentos, Medidas, Procedimentos e Pessoal. Esse diagrama é conhecido também como diagrama 8M devido ao diagrama utilizado na indústria.

Para dar inicio ao Diagrama de Ishikawa é necessário que se defina quem irá conduzir a reunião, qual será o tempo máximo de reunião, quais serão as causas primárias utilizadas, e quem irá coletar dados para as causas definidas. Após o término da geração de idéias, serão necessárias escolher as mais importantes, as que provavelmente são a causa do problema, e a partir daí começar a colher dados, para que as decisões sobre  quais causas atacar sejam baseadas em dados factuais.

Mas para que o Diagrama de Ishikawa tenha um bom resultado é necessário que se tenha um bom Brainstorming das causas e subcausas do problema. O Brainstorming (Tempestade de Idéias) nada mais é do que, como o próprio nome já diz, uma tempestade de idéias ou causas que podem ser as causas do problema.

Esse Brainstorming é uma reunião de pessoas ligadas diretamente ao processo e que podem colaborar com a solução do problema. Só que algumas empresas ao realizar o Brainstorming, seja ele para o Diagrama de Ishikawa ou não, convocam apenas os gerentes, engenheiros, líderes e outras pessoas de conhecem do processo mas não sabem operar os equipamentos como os operadores de máquina, que conhecem os equipamentos, sabem dar aquele ajuste que só que tem experiência consegue, que conhecem a máquina tão bem que ajustam as condições do equipamento, algumas vezes para fora da especificação (devido a algum desgaste do equipamento) e fazem o produto com qualidade incontestável, esses operadores são essenciais no Brainstorming, pois eles trarão para os líderes os problemas da máquina que podem estar interferindo no processo e consequentemente na qualidade do produto.

O Diagrama de Ishikawa deve ser conduzido mais ou menos como descrito abaixo, não existe uma regra porém as idéias não devem ser interpretadas e sim colocadas no diagrama da maneira como são expostas. Idéias semelhantes devem ser agrupas e idéias sem importância ou impossíveis de serem realizadas devem ser descartadas a fim de evitar a poluição visual do diagrama.

·         Defina o problema que você pretende investigar com precisão, ou seja, evite termos e idéias muito genéricas;

·         Crie um clima descontraído para que ninguém se sinta inseguro;

·         Deixe claro que não existe certo ou errado, todas as idéias são válidas;

·         Concentre-se nas causas passíveis de serem analisadas e sanadas.

·         Focar no problema já definido inicialmente, e não ficar dando sugestões de outros problemas que também precisam de solução;

·         Esclareça que se o efeito esperado destina-se à busca de causa do problema ou da melhoria do processo;

·         Apresente uma maior quantidade possível de fatores (causas). A causa principal pode estar localizada em pontos menos esperados;

·         Levante todos os fatores suscetíveis à tomada de uma ação; a representação dos fatores deve ser feita de maneira mais simples possível.

Colocando em Prática

Pode parecer meio estranho uma explicação teórica de como funciona as ferramentas explicadas a cima de maneira prática, mas vou expor nessa parte o que eu já vi acontecer na prática dos diversos Diagramas de Ishikawa que já participei.

Em meados de 2006 começaram a ficar freqüentes as reuniões da qualidade na empresa que eu trabalhava, uma vez que a implantação das ferramentas estava se intensificando e toda a fábrica começava a correr atrás da ISO 9001 (implantada em 2007 ou 2008), e lá tentávamos fazer os diagramas com pessoas de todos os níveis, porém, havia 80% de líderes (encarregados, gerentes, etc)  e 20% de operadores. Definia-se o problema e começávamos com o Brainstorming. Ai começaram a aparecer as dificuldades:

• Com tantos líderes que os operados não tinham contato, eles se sentiam acanhados e praticamente não opinavam, logo, o Diagrama de Ishikawa já começava ineficiente, pois os operadores que era uma peça importante na reunião, não participavam ativamente.
• Havia dias que existiam mais pessoas participando do Brainstorming do que trabalhando na fábrica, com isso formavam-se diversas conversas paralelas e pessoas querendo expor idéias ao mesmo tempo.
• O estagiário ficava querendo interpretar as idéias dos operadores e expor de maneira diferente, talvez porque achava-se melhor que eles, porque queria mostrar serviço ou porque achava que as idéias deles não faziam sentido, isso acabavam gerando discussões ou desanimando os operadores de participar das reuniões da qualidade.
• E uma única vez o diretor resolveu participar de uma dessas reuniões e quando um dos operadores deu uma idéia, o diretor lançou um olhar (destruidor) para o colaborador da empresa que fez com que esse não abrisse mais a boca o resto da reunião.
• Outros casos como o responsável por conduzir a reunião não conhecia o problema, estava mais perdido que cego em tiroteio, e a reunião tornou-se improdutiva, ou a pessoa que conduzia ficava atendendo o celular constantemente, dificultando o bom andamento da reunião.

Com todos esses problemas, que são normais num lugar onde ainda estava começando a implantar ferramentas da qualidade e a maioria das pessoas nunca tinha ouvido falar dessas ferramentas, tomamos as seguintes decisões:

• Tentamos criar o ambiente mais descontraído possível para que todos pudessem opinar sem qualquer receio.
• Reduzimos o número de participantes ao mínimo possível, geralmente o encarregado do setor onde estava acontecendo o problema, os operadores, e os liderem diretamente interessados.
• O estagiário foi instruído a evitar ficar interpretando os idéias alheias a menos que fosse realmente necessário.
• O diretor foi instruído a ser mais aberto a opinião de todos.
• E procuramos colocar um responsável por conduzir a reunião que entendesse minimamente o que estava acontecendo no processo.

Claro que não foi tudo resolvido de uma hora pra outra, e nem sempre de maneira pacífica, vez ou outra aconteciam discussões pouco educadas, e houve problemas interpessoais que não puderam ser resolvidos, então uma ou outra pessoa acabava substituída para poder resolver ou diminuir o problema de atrito com os demais participantes. Tinha situações em que um problema interpessoal era resolvido mas apareciam outros três, mas isso é normal, e como nem tudo pode ser resolvido, exercitávamos a paciência.